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《易经》有言：形而上谓之道，形而下谓之器。今天我尝试从道、器、用三个角度分析物流的共性规律与发展路径。物流之道：五字诀物流概念的内涵与外延非常宽泛，从物流的功能环节上，有仓储物流、货运物流、零担物流、快递物流、干线物流等等；从物的形态上有散装料物流、液体物流、大件物流、零部件物流、产成品物流等等；从行业角度还有商贸物流、制造业物流、医流等等。与物流有关的概念纷繁复杂，有时候很多的时候做了很多年物流的人也说不清楚什么是物流，都是搞物流的专家，如果属于不同的行业，往往坐在一起也找不到共同的专业语言；由于各种概念的界定难以做到逻辑清晰和概念准确，专家又喜欢大而化之，差不多就行，所以也就出现了很多基本概念互相矛盾的情况。
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而在已经与阿里正面交锋的情况下，即便立刻组建即时配团队，且不计成本的情况下对于京东来说也已经来不及了，于是京东不得不拿出资本，恰好同在上海又在此时属于腾讯系被投公司的饿了么是京东到家当时看来不过的合作对象。有意思的是，当侯毅在离开京东到家创办盒马鲜生之初也同样将组建即时配队伍和半小时达的速度放在了整套盒马体系的位，其一直延续下来的思路可见一斑。不过在蜂鸟配诞生前仍有1个月左右的娘胎期，面对饿了么仍在指数级增长的外卖配送订单，当时在即时配领域仍然一片空白的张旭豪在自己投资人——沈南鹏的撮合下，决定将自己的订单外包给了上海一家刚刚上线的众包即时配平台——达达。
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譬如我们和美团实际都已经战略上放弃了客单价25元以下的市场，B端也知道这种订单不赚钱的情况下即时配团队没必要把自己搭进去亏，但是两家都不做是显然是不可能的，所以按照道理我们送的这种订单每一单都在亏，于是从降低亏损成本的角度看，达达就是一个好选择——虽然这单我们配送不赚钱，但平台的利润分成还是有的。夜宵业务就是一个很好的例子。二选一？假设两家都强制把蜂鸟和美团的第三方接口关闭，把自己的配送作为配送方，结果就是商家在亏损后开始流失，而即便是B不走，也会降低我们配送员的效率，特别是低客单的订单量是非常巨大的，突然多出了那么多订单，但片区里蜂鸟的人就那么几个，影响我们配送员的收入和业绩考核，你说怎么办？可如果为了这些订单又去招很多人，运力的损耗了，谁来承担？这种二选一绝不可能发生，因为谁都知道吃力不讨好。运营成本优势正逐步丧失对于快运网络而言，专线的优势是干线直发，成本低；劣势是前后端的订单密度低，导致接送货成本高。干线和接送货是一个天平的两端，平衡点是专线和网络的经济拐点。举个例子：假设某条线路干线成本每公斤.3元，网络是每公斤.6元；接送货专线是每票4元，专线每票为1元，计算下来两者的拐点是2公斤。随着快运网络的货量的增加，一方面，拉直的线路占比增加，分拣的成本下降，网络的干线成本也会逐渐下降；另一方面，运输前后端的接送货的订单密度也逐渐增加，单票的接送货成本也会逐渐下降。